各位网友大家好，这里是中国网·中国访谈的直播现场。自从改革开放以来，中国民营企业家已经超过了300万，现在第一代民企创业者正面临退休的问题，可是这个企业财富的继承与代际传递这一世界性的商业难题，至今没有得到很好的解决。据权威调查显示，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业无法摆脱“富不过三代”宿命，90%以上的中国民营企业上演着“富不过二代”的悲剧。
如何解决这个问题，我们今天非常荣幸地请到了工商管理博士、企业家孵化器创始人、高效激励体系创建人卢俊卿先生，就如何解决中国民营企业接班人的问题，同大家一起来聊一聊。卢博士好！首先对您的到来表示欢迎！
各位网友大家下午好！
您好，刚才我们也介绍了卢博士身兼数职，头衔非常多，我想知道，这么多的职务都担在您一个人身上，您是怎么处理好这些关系的？
我主要的职务是世界华商协会执行主席，这是专职的，其他都是兼职，是参与，是工作需要。
您能否简要介绍一下您目前从事的各项工作的基本内容呢？
我现在从事的主要工作是世界杰出华商协会的工作，这项工作主要是三项任务：第一，凝聚全球以华商500强为核心的华商，促进大家彼此之间的交流和合作，合作共融。第二件事情，联系全球华商组织，我是世界杰出华商联盟的主席，促进这些华商之间的交流合作。第三件工作，就是促进全球杰出华商和杰出华商组织与我们中国，包括国外的一些各级政府之间的交流合作，主要是招商引资方面的交流合作。
我们有很多网友对您所创建的这个企业家孵化器非常感兴趣，希望卢博士给大家介绍一下，它到底是一种什么样的商业模式呢？
企业家孵化器简单讲就是企业帮助员工创业当老板，成为企业家的一种商业模式，或者说一种训练模式。
那它有没有什么理论依据呢？
企业家孵化器是全球首创的，应该说到现在为止还没有一种理论能够更准确地、全面地诠释它，如果有的话，比如人本管理理论，这应该是这个孵化器的理论基础。
您当初为什么会想到创建这样一个理论呢？
当时创建企业家孵化器最基本的想法是看到我们企业这样，创业有95%都会失败，真正成功的只有5%。我觉得这个社会资源的损失、浪费太巨大了，我就想有一种模式能够帮助创业者创业，把成功率提高，减少失败率，所以就产生了这么一个想法，按照这么一个想法搞了大量试验，也投资了几千万，最后很幸运，成功了。
我刚才听卢博士的介绍有一个疑问，您说企业家孵化器主要希望能够把企业的员工培养成企业的主人和创业者。如果我是一个企业的创业者的话，或者是高层管理人员，我愿意把自己的员工培养成另一种高级人才，然后把他培养出来以后和自己成为竞争对手，是这样吗？
这个模式是全新的模式，颠覆了过去企业管理的模式。过去企业管理的模式基本是所有员工共同努力，为了一个目标共同奋斗，把一个蛋糕作大，给每一个人分一点，这是传统的模式。企业家孵化器是这样的，我们让每一个人都去做蛋糕，我们帮助他们做蛋糕，他们的蛋糕做成之后给我们的公司分一点。所以一点都不矛盾，孵化器越多，他们蛋糕做得越大，我们得到的也越多。
我看到有报道说您正准备用企业家孵化器的商业模式大规模针对解决民营企业接班人的问题去挑战企业界世界性的难题，难度很大，能不能请您具体介绍一下这方面的进展情况呢？
 应该说民企的接班人问题是一件大事，是企业的一个战略问题，“富不过三代”应该说这既是历史的宿命也是一个悲剧。但是，这个情况不仅是中国，也不仅是中国的民营企业，在世界所有民营企业中都有这个问题。世界500强的企业当中有30%是家族式企业，如果他们找不到合适的接班人企业可能就会跨掉，企业跨掉以后最大的损失是社会，就业机会丧失，还不说对产业发展的损失。应该说这是很可悲的一件事情。
这件事情要彻底解决是不可能的，企业总是像人一样有生有死，有生命周期，但是我们通过一些方法、一些努力可以把这种情况、这种宿命得到很大程度的缓解，这是可以做到的。我们是抱着这样一个想法在企业家孵化器的基础上创立专业的孵化器，就是接班人孵化器，专门帮助中国的民营企业家训练接班人。
我们训练这个接班人也不是把这个接班人从零训练到一百，我们真正能做到的是他们已经具备了99的基础，我们做的是1，水烧成99度，我们只需要一度就可以变成开水，从量变到质变。
那99%它们所具备的是什么样的条件？
应该说最基本的条件：第一，你有接班的愿望。这个很重要，你不愿意接班不行。第二，你应该具备基本的智商和情商。第三，没有作为一个企业领袖大家不能接受的缺点。这一条具备了基本素质就够了。
但仅仅如此不行，我们从一月份推出这个之后，到现在为止已经有50多人报名，到现在为止我们经过面试通过的仅仅才10多位。我们要择优录取，从理论上讲每个人都可以被训练成为企业家，这没有问题，但是要把他在应该接班的时间内训练成功有的人不一定能成功。有的人适合做科学家，不一定做企业家。我们这次选了10多人，我们还在选，择优录取，我们还在选。我们这是做99+1这么一件事，让大家从量变到质变。
中国历来有这样一个传统，父亲创业肯定希望自己的儿子来继承。但是像刚才您所说的择优录取，不管是创业者或者是接班人，心里上都难以接受吗？
现在我们遇到一个问题，就是父母对这件事百分之百欢迎，很多父母把孩子带到我们这儿来，希望我们给他做工作，让他参与。但有一些孩子认识不到，觉得不需要训练，没有问题。
这种情况确实也比较突出，应该说主要是他们对我们这个训练模式还不是太了解，他们可能有一个误区，误以为他们不行才训练，其实正好相反。正因为你基本素质行我们才给你锦上添花，才训练你。我们的训练是有限的，第一批我们只有30人，不能超出30人，超出30人就怕保证不了质量。全国300多家民营企业，如果一万当中有一个是300个，一千当中是3000个，我们做这件事情的能力和市场需求相比还有很大差距，所以我们择优录取。
其实您刚才也谈了一些企业家孵化器的独特模式，我们还是希望您和其他的一些培训模式，比如企业管理培训，人力资源管理培训，和这些有什么不同呢？
最大的不一样就是我们是一种训练，而且是一种特别的训练，其他的是培训，文字上有区别。我们侧重于训练出技能，因为这些企业家工作是靠技能工作，而不是靠知识工作，知识要转化为技能才能做工作。培训主要是偏重于知识的培训，这是第一个区别。
第二，做一个形象的比喻，比如说我们跟大学相比，我们都训练有用的运动员，他们怎么训练呢？他们是在岸上，没有游泳池，无法让运动员下水去练，在岸上教他们游泳知识，而且相当一部分教练是没有在企业工作的经验的，他们并不了解企业。这时候他们自己不会游泳，这种情况下又没有游泳池，教练又不会游泳，所以他们只能传播知识，无法训练他们的技能。
而我们最大的特点：第一，我们有游泳池，我们的企业家孵化器就是大家实战的一个场所，企业家在经营管理过程中遇到的所有的情况我们都会实实在在的训练。第二，我们的教练是以实战派的企业家、儒商为主体，这些企业家自己就会游泳，他知道怎么游，然后在游泳池中教你游，和在岸边教你游泳的不一样。这是一个区别。
企业接班人特训最大的优势是什么？
最大的优势，第一我们有企业家孵化器这么一整套训练体系，这是一个。第二，我们世界杰出华商协会有强大的整合能力。像刚才说的教练，是全球华商500强，在500强当中的儒商，我们有这个号召力，让他们做教练，他们一分钱都不要，一请就过来了，他们是我们华商俱乐部的会员，我们有这样的条件，所以这是我们的一个优势。
 您自己认为前景如何？
我认为前景应该很好。因为一月份我们才推出这个项目，没想到报名很火爆，到现在已经接近60名了。很多媒体都找到我们，我们还没有打过广告，我们只是在会员中推了一下，效果非常好。因为它根本的问题是，作为民营企业家需求是客观的，他们自己要当教练把它训练出来，好多人忙，没时间。社会上普通的大学只能传播知识，无法训练技能，所以这个需求是旺盛的、客观的，而且是很大的。
 您认为什么样的是适合创业？如何测评呢？我身边也有人在艰苦奋斗，但是都对他很不乐观。
作为一个企业家，企业家是一个素质的概念，最重要的是要具备三条素质：第一，要有眼光、有远见卓识，别人看不到的你要看到，看多远就能走多远。因为企业最难的不是做大做强，就是做久，第二代的问题接班人就是做久，这是第一个素质。
第二个素质，那就是整合能力。整合能力包括首先整合人心、人才、资金、技术、社会资源，如果你仅仅有眼光，没有整合能力只能做一个谋士，做诸葛亮。但是，如果你有眼光，有很强的策划运作能力，你能够整合资源来实现它才能称为企业家。但仅仅这两点我认为还不够，因为经营企业是有风险的，作为一个企业家，应该有冒险精神。只不过这个冒险精神是可冒之险，广义讲也是创新精神，如果没有创新精神，现在这个世界是信息时代，瞬息万变，你不创新，创新的速度小于变化速度就会死了。创新包括冒险精神，这很重要。如果他很有眼光，也有整合能力，但就是害怕风险，不敢干，结果还是不行，这三条素质是最重要的。
可不可以介绍一些详细的测评内容？
我们有一套特殊的东西，举例来说，比如说这些接班人来了之后，我们要做的第一件事情就是把他们兜里的钱全拿出来，两手空空，我们给他三天时间，给他产品，到大街上去卖，卖了去吃饭，卖不了只能喝水。这三天当中我们就可以看到这个人的营销能力和忍耐力，等等，我们有人跟着他，能观察出很多。
第二步，我们再三天，当然不是连着的，另外三天不给你产品，就让你两手空空，这三天要找饭吃，找地方住，看你怎么住，有的可能是到餐馆打工，因为他要吃饭，要训练他的生存能力，一个企业第一件事是要生存。第二件事才是发展，一个人也是一样，因为在企业经营过程中肯定会遇到挫折，富二代的这些年轻人心理素质差一点，没有经过磨炼，遇到挫折就想到自杀，北大、清华的博士、硕士都自杀，心理素质差，心理素质差是不能经营企业的，我们第一件事就是训练他的心理素质，这样可以看出他的很多特质。当然还有很多其他的训练方式。
民营企业为什么都是家族企业？这样对他们企业的成长也是很不利的。
民营企业并不完全是家族企业，在世界500强的企业中只有三分之一是家族企业。在中国民营企业当中要高一点，80%是家族企业。家族企业的模式并不是不好，应该说现代家族企业是最好的，虽然是家族式的，但管理是现代化的，这样就比较好。家族式企业有好多企业处于起步阶段，有很稳定的企业组织模式，是非常好的，我们不能一味地说家族企业不好，只要引入现代管理机制，家族企业也会非常好。
任何事情都会有有利的一面和不足之处。
您觉得北京是一个适合个人发展的城市吗？您是四川人吧？当初为何来北京创业呢？
北京这个地方是一个很好的创业环境，但是看做什么事情。如果做贸易北京可能不是最理想的。但是，如果要做知识性的服务业北京在全国是最好的地方，因为这个地方知识、信息、人才特别丰富，北京就是个小世界，不知道这位网友做什么，如果做贸易我建议去广州、上海、深圳，但是如果要做知识性的服务业，这是一个前景很大的产业，北京是最好的。
我们也知道，卢博士以前是从政的，我觉得转变很大，能谈一下吗？
我经过了两次转变，前十年从政，接下来十年做世界华商协会，这个转变企事也不算大，我在从政过程中主要做秘书工作，给领导写稿子，就涉及到政治经济，对企业有很深入的了解。我下海之后运气很好，后十年应该说做的很不错，自己很满意。这十年下来，我对企业又有了深入的了解，对企业的一草一木、企业的很多需求等等问题都认识的深刻了很多。比如讲决策民主，我说决策民主没有问题，但企业的决策如果只讲民主两个字，可能是不合适的。听取大多数人意见，跟少数商量。又比如说，接班人的问题，好多民营企业家向我请教，我有三个儿子，我究竟选谁？我一个儿子，一个女儿，究竟选谁？我有一个干儿子也很能干，我究竟选谁？
最后我给他建议，第一，任人唯贤，但是仅仅知道任人唯贤不行，任人唯贤这个原则没问题，但是跟我们的文化环境还要具体相结合。比如说如果哥哥和弟弟相比，弟弟能力稍微强一点，哥哥弱一点也不错，我觉得应该让哥哥接班。因为让长子接班这件事是大家这么多年认同的一种秩序。但如果弟弟稍微能干一点选了弟弟接班我觉得哥哥很难服从弟弟，这样的话企业损失会很大。干儿子和亲儿子，干儿子能干一点，我觉得亲儿子稍微差一点，但是应该选亲儿子。文化的力量是巨大的，我们很难抗拒，所以我们要考虑大家的认同感，考虑秩序，所以这个东西是很多企业家不明白的地方，这些年来我在这些方面很有心得和收获。
第三我做世界华商协会，为这些企业服务，我了解企业，为他们服务才会有针对性。昨天有几个企业找我，问我怎么样，我说我们一定不能够成为教父，那肯定就错了，定位不准确，因为这个企业有很多自身的规律，外面的人进去以后只会添乱，但是作为一个参谋，那是很好的。给你提供很多解决方案，自己参考，这些东西是我因为我做了十年企业，对他们更有针对性。
您做企业的时候有没有因为接班人的问题而苦恼？
在这个问题上我也苦恼过，我现在之所以做世界华商协会的执行主席，那就是交班就好了。我在过去最早的时候也没有搞明白接班应该怎么办，总是看到好多人才，不计血本吸引人才，包括通用公司亚洲区的助理，还有很多亚洲区的，最后发现空降兵很难成功。最后还是从企业踏踏实实培养。第一个阶段是想从身边引进来，觉得太普通了，觉得他们有潜力，但总觉得能够直接引进不是更好吗？第一个阶段没有取得一定成果。
第二个阶段，在自身土壤上培养可能是一个更好的模式，我就选了一批我认为适合接班的苗子，分头给他们事去干，五年之后一看，他们干得很好，当然也有的不行。好的就真实的让他们成为接班人的核心管理团队，这种情况下再让他们干，第一阶段是选，第二阶段是让他们练，有位才有为。在这个位置上我还看着他们，带着他们，这个阶段他们很快就走过来了，这样就比较成熟了，我就交班了，我就做协会了，所以让他们去做集团。
您现在是世界杰出华商协会的主席，您有没有想过选一个接班人呢？
这个问题应该说不是问题，原因是一种民间团体人才可以从全世界各个方面来，我们的团队中有很多优秀的人愿意加入进来。我们身边有很多很优秀的人，只是看选谁的问题，怎么选？是公益性的，愿意给大家服务的人。
不存在培养、培训的问题？
不存在，只要你有公益心、热心，有服务能力就可以。
企业家孵化器培训模式适不适合全球的华商企业呢？
企业生存发展的规律是大同小异的，因此这个模式根据我们设计的模式是百分之百的针对企业的需要来设计的，应该是适合的。只不过我们要训练海外的华商子女的话，我们可能考虑他们当地的一些文化因素，除了文化因素、法律环境，总的来讲是文化因素，考虑这个因素跟我们的实际结合就可以了。
    
您给我们介绍一下世界华商协会是怎么培养和选拔接班人的呢？大部分的世界华商企业是如何选的？
据我了解，现在选的接班人比较理性的方式是跟着父亲、母亲干，在干的过程中手把手的教、带，这是一种方式。第二种方式，有些子女不听父母的，独立性很强，父母也没办法，父母有时候真正对儿女没有办法，对部下有办法，对部下可以开除，而儿子不能开除，这是很难的一件事情，外来的和尚好念经，而父母很难。这种情况下他们给一些钱，让这个孩子创办一些企业，或者干脆给他一个小企业，让他去练，在这个过程中他可以体会到很多酸甜苦辣，有困难的时候可以帮他一把，这也是一种形式。除此之外，基本上没有第三种最有效的形式，这两种形式都非常有效，我们提建议就是科学引领，给他们进行专门训练，这个训练分两个阶段，第一是一年的封闭型训练，之后再回企业去，如果有问题每个人集中三天，给咨询、解答，最后让你的技能和企业达到零距离，达到无缝衔接。
谢谢卢博士。
您有一个说法，美丽也是生产力，这种生产力和其他的生产力有什么区别呢？如何更好地发挥这样的生产力的作用？
谢谢这位网友。美丽也是生产力，这是我出的一本书提出的一个核心观念，叫做美丽脸蛋长大米。怎么解释这句话呢？就是说人力资源过去大家认为是两个部分，体力资源和智力资源，但经过我研究发现是三个资源，就是体力、智力、美丽。美丽是资源，体力资源和智力资源是可以创造财富和分享财富的，因此美丽资源也是可以创造财富和分享财富。
比如说专家们研究的结果是全世界同等条件下两大美丽的人他的收入要高5%，这5%怎么来的？比如企业家找秘书一般的公关人才都要找漂亮的，但可能其他方面是差不多的。漂亮的工资待遇就高一些。比如选主持人也是选漂亮的，这是一个。这种生产力说有形是看得见的，要说无形也是无形的，这个资源大家一点都不陌生。这点上不用我多说，大家都明白。
企业文化的创建对企业的作用到底有多大？我们看到对于大多数私企都没有建立自己的企业文化，这是不是也是企业发展的一个缺憾？
是，企业的最高竞争是文化的竞争，企业文化就是企业对所有的员工共同创造、共同信奉的一种价值观，如果有这么一个东西的话企业就会相当稳定。比如遇到困难挫折的时候他就会显出巨大的凝聚力，但是如果没有一个好的企业文化，一遇到什么问题就可能散伙了。企业文化的力量是巨大无比的，企业的最高竞争是文化的竞争，大家都认同。不管大中小的企业都是有文化的，只不过文化层次是不一样的。比如说有企业制度，制度就是一种文化。企业文化是理念文化、制度文化和视觉文化、行为文化，里面的规章制度是对文化的固化，有的规章制度先进、全面，有的简单一点，其实每个规章制度都有一种文化，文化是一个很广的概念，广义地讲文化是一种生活方式和工作方式的总和，这样讲的话文化确实很广。这位网友说，如果没有企业文化那是不是缺憾？我觉得不是一般的缺憾，而是很大的缺憾。
 50人以下的公司主要靠制度建立文化就可以了，就是老板的个人魅力，阳光照在每个角落，说东就是东，说西就是西。100人以上就要有企业文化，没有制度就会乱，因为阳光照不到每一个角落。到时候如果300人以上的企业或者更多人那就一定靠文化，制度是似的人是活的，以死的东西，有限的东西管人家这种无限变化的肯定不行，文化就是最终得到很多原则问题的一个共同的认同。
    
现在要说提高一个人的不可替代性才不会被社会淘汰。请问专家怎么样才能够成为一个企业不可或缺的人才呢？
这个观点是两点，首先要找到自己的长处，比如说人才，细分可以分为十多 类，没必要麻烦，分为四个类型就可以了。第一，营销型的人才。这种人喜欢行动。因为行动才能结果。第二，管理型的人才。这种人喜欢规范，什么事都喜欢条条框框。第三，创新型的人才。创新型人才刚好相反，不喜欢条条框框，不喜欢约束，就喜欢创新，他就要打破所有的规矩。第四，公关型的人才。公关型的人才出手很大方，不会小气，搞财务的就小气一点。搞监督的人可能较劲一点，等等。每个人缺点是优点的延续，优点是缺点的延续，这是辩证的，不要去一味的看待一个缺点。所以综合评估以后看你属于哪一大类，然后定位在这个方面长足发展，认准了这个方向以后坚持到底，永不放弃，就一定会成为不可替代的。
最后我们还想问一下，世界杰出华商协会最近有没有什么大的活动？
最近我们正在做的一件事就是2007全球华商500强的评选，这是我们每年很重要的一件事情，这项工作包括一些大的行业百强、500强的评选，2007全球华人亿万华人富豪500强和2007全球华人企业500强的评选。目前主要在做这项工作，同时由于全世界各地政府，包括印尼政府，包括法国，中央大学政府等等，还有国内的很多省政府、市政府找我们合作，这方面我们要做一系列活动，很快就会有很多活动出来，经常会有报道。